Dolar, wulkan i sprzedaż po kosztach

W jakimś sensie takie wydarzenie zawsze jest zaskoczeniem – mówi Piotr Henicz z Itaki. – Faktem jest jednak, że kłopotów Selectoursa można było się spodziewać. W zeszłym roku wprowadzono zmiany w strukturze własności. Widać było, że coś się dzieje niedobrego, ale nikt chyba się nie spodziewał, że skończy się to tak drastycznie – dodaje. Zdaniem touroperatorów po upadku firmy turystycznej najtrudniej jest odpowiedzieć na pytanie „dlaczego”. Trudna sytuacja finansowa zazwyczaj jest bowiem składową wielu elementów. – Spekuluję, że największy wpływ mogły tu mieć wahania kursu dolara. Trzeba pamiętać, że w momencie, gdy w listopadzie 2009 r. na rynku pojawiły się oferty first minute, za jednego dolara płacono 2,7 zł – mówi Piotr Łabędowicz, dyrektor marketingu Bee Free. – W maju, kiedy na wakacje polecieli pierwsi klienci, którzy kupili wakacje zimą, kurs skoczył o 80 groszy do poziomu 3,5 zł. To spowodowało drastyczny wzrost kosztów pobytu, który biura podróży musiały pokryć z własnej kieszeni – podsumowuje. Do tego należałoby dodać jeszcze katastrofę pod Smoleńskiem, która wywołała spowolnienie na rynku i oczywiście wybuch wulkanu na Islandii. – Ta ostatnia sytuacja, sprawiła, że organizatorzy zmuszeni byli na kolejny tydzień zakwaterować w hotelach klientów pozostających zagranicą oraz zapewnić im powrót do Polski na własny koszt. Te wydarzenia dotknęły wszystkich touroperatorów, niestety dla Selectoursa okazały się zabójcze – kwituje Łabędowicz. MG, MKK

Sytuacja oczywiście najbardziej dotknęła klientów biura, szoku nie kryli jednak również kontrahenci firmy. – Jestem całkowicie zaskoczony tą informacją – mówi Anis Sehili, dyrektor handlowy tunezyjskiej sieci El Mouradi, bardzo popularnej wśród polskich turystów. – Szefowie Selectoursa byli profesjonalistami, jakich rzadko spotyka się w tej branży. Nie mieliśmy chociażby problemów związanych z płatnościami, które zawsze były regulowane terminowo – konkluduje Sehili.
Zaskoczenia nie kryją też agenci biura. – Nie miałam powodów do odstąpienia od sprzedaży oferty – mówi Katarzyna Majewska z biura podróży VIP Travel sprzedającego ofertę Selectoursa w Siedlcach – Do ostatniej chwili pracownicy byli bardzo pomocni i starali się dopasować propozycję wyjazdu do wymogów klientów, nawet jeśli wykraczały one poza standardowy produkt firmy – dodaje. Majewska zaznacza też, że w pewności, że biuro jest wiarygodnym partnerem, utwierdzał ją także przeprowadzony ostatnio rebranding wizerunku Selectoursa. – To zazwyczaj świadczy o rozwoju i nowych pomysłach na prowadzenie biznesu, a nie o jego bliskim upadku. Z drugiej strony zauważyłam, że na dwa tygodnie przez ogłoszeniem upadłości, Selectours nieco obniżył swoje ceny, ale nadal nie odnosiłam wrażenia, by było to działanie typowe dla bankrutujących touroperatorów, którzy zazwyczaj w takich sytuacjach sprzedają wakacje dużo poniżej realnych kosztów. W przypadku tego organizatora ceny były nadal na stosunkowo wysokim poziomie, choć, faktycznie, niższe niż jeszcze kilka tygodni wcześniej – opowiada Majewska
Przedstawiciele branży tłumaczą, że firma mogła ukrywać swoje kłopoty przed otoczeniem, ale jej szefowie już dawno musieli sobie zdawać sprawę z powagi sytuacji. – To nigdy nie jest tak, że firma zaczyna tracić płynność z dnia na dzień – mówi Piotr Henicz. – To złożony proces i domyślam się, że zarząd Selectoursa był na to przygotowany. Na kilka dobrych miesięcy wcześniej na pewno było wiadomo, że sytuacja jest zła. Jeśli w szczycie sezonu firma sprzedaje poniżej kosztów, nie ma zaplecza finansowego i jeszcze długi, to nie ma praktycznie żadnych szans – diagnozuje Henicz.
Nieoficjalnie mówi się też, że Selectours miał być pierwszą z dwóch spółek przejętych przez Rainbowa. Tą, która miała dołączyć do notowanej na giełdzie firmy już we wrześniu. Przedstawiciele Rainbowa nie chcą komentować całej sytuacji, twierdzą jednak, że upadek Selectoursa nie będzie miał wpływu na dalszy rozwój ich firmy. – Rozmawialiśmy i rozmawiamy z kilkoma podmiotami z branży i mocno liczymy, iż któryś z tych projektów się zmaterializuje – komentuje Grzegorz Baszczyński z Rainbow Tours. – Ale oczywiście trzeba pamiętać, że przejmowanie spółek to proces długotrwały i trudny i strony mogą się rozejść bez zawierania transakcji z wielu względów, m.in. ceny, planów na przyszłość, standingu finansowego strony przejmowanej czy po prostu braku chemii pomiędzy zarządami. Dlatego do rozmów podchodzimy z umiarkowanym optymizmem – dodaje.

Rainbow chciał kupić selectoursa

Od kilku tygodni po rynku krążyły plotki, że Selectours ma zostać wykupiony przez Rainbow Tours. Gigant nie potwierdzał tej informacji aż do dnia 14 września 2010, kiedy to opublikował informację poufną w Raporcie Bieżącym nr 27/2010 o następującej treści:
„W dniu 04.06.2010 roku Emitent podpisał z Panami Zouhaier Attia oraz Sami Bakloutii list intencyjny i rozpoczął prowadzenie negocjacji w sprawie zakupu 100 proc. udziałów spółki Selectours Sp. z o.o. Negocjacje nie doprowadziły do zawarcia stanowczej umowy, z powodu ujawnienia w toku rozmów negatywnych w ocenie Emitenta informacji mających wpływ na ocenę opłacalności inwestycji. W szczególności Emitent informuje, że zrezygnował z przejęcia spółki Selectours spółka z o.o. ze względu na niespełnienie przez nią parametrów finansowych ustalonych w liście intencyjnym, przede wszystkim nieosiągnięcie zakładanego poziomu sprzedaży i przekroczenie poziomu zadłużenia. Nie istnieją żadne inne zobowiązania ani roszczenia wobec Emitenta lub jego spółek zależnych z tytułu prowadzenia tych negocjacji i zawarcia ww. listu intencyjnego”.

---

Minister prezentuje ustawę
MSiT, na dzień przed wejściem w życie nowelizacji, przypomniało jej zapisy

Jest prokonsumencka i ma uregulować rynek. Klienci poczują się bezpieczniej, uczciwi touroperatorzy rozwiną skrzydła. Ustawa o usługach turystycznych, zdaniem ministerialnych urzędników, rozwiąże wiele problemów branży.

Ustawa o usługach turystycznych ma charakter typowo prokonsumencki. Stąd te zmiany. Musieliśmy implementować do naszego sytemu prawo unijne – tłumaczyła dziennikarzom wiceminister Katarzyna Sobierajska. – Po pierwsze, w zakresie zabezpieczeń dla turystów, jak również w zakresie swobodnego prowadzenia przedsiębiorstwa – dodała wiceminister. Jak zaznaczyła, ustawa umożliwi działanie na terenie Polski wszystkim firmom z krajów UE bez konieczności tworzenia przedstawicielstw, co ma poszerzyć ofertę dostępną dla turystów. Ci, zdaniem urzędników, byli zresztą podczas prac nad dokumentem w centrum zainteresowania. – Zapisy chroniące nas, konsumentów, są najważniejsze – tłumaczyła Sobierajska. – Warto zwrócić też uwagę na przedłużenie okresu na składanie reklamacji. Teraz każdy wyjeżdżający z biurem podróży będzie miał na to 30 dni od momentu powrotu do kraju. Do tej pory zdarzało się i tak, że biura ustalały siedmiodniowy termin na składanie zażaleń – mówiła wiceminister.
Urzędnicy pytani o to, jak nowelizacja wpłynie na sytuację biznesu turystycznego, wzruszali ramionami. – Nie mamy jeszcze żadnych wyliczeń – mówił minister Adam Giersz. – O ile zwiększą się zabezpieczenia, dowiemy się z rozporządzenia przygotowywanego przez Ministerstwo Finansów. Jesteśmy zainteresowani tym, żeby na rynku działały podmioty dobrze prosperujące i wypłacalne – tłumaczył Giersz. Na konkrety przedsiębiorcy będą musieli poczekać jeszcze trzy miesiące. Później nowe rozwiązania będą wdrażane w momencie wygasania gwarancji kolejnych touroperatorów. Ministerstwo chce, żeby wspomniany dokument różnicował wysokość gwarancji w zależności od typu oferowanych usług. Inne zabezpieczenia obowiązywałyby firmy, które organizują przelot samolotem (to wiąże się, zdaniem urzędników, z największym ryzykiem finansowym), inne przedsiębiorców, którzy organizują wycieczki objazdowe po Europie, a jeszcze inne organizatorów działających tylko w obrębie kraju.
Nie wszyscy przedstawiciele branży turystycznej są zadowoleni z nowelizacji. – Znowu nie wysłuchano postulatów branży. Po 12 latach istnienia ustawa zasługiwała na lepszą nowelizację – mówi Małgorzata Mastalerz, wiceprezes IT RP. Tłumaczy, że niektóre zapisy wcale nie są korzystne dla klienta. Po wprowadzniu nowelizacji turyście, który rezygnuje z imprezy wylicza się koszty rzeczywiste. – Czyli nie wie, ile to będzie go kosztować, bo koszty rzeczywiste nie są określone. Lepszym rozwiązaniem było ryczałtowe potrącenie kosztów. – mówi Mastalerz. MKK

---

Małysz sprzedaje się trochę gorzej
Można już kupić bilety na MŚ w Planicy

Biuro Kompas Poland, jedyny dystrybutor biletów na Mistrzostwa Świata w lotach narciarskich w Planicy, rozpoczęło sprzedaż wejściówek.
W tym roku firma dużo wcześniej rozesłała wiadomości do biur agencyjnych oraz klientów indywidualnych – w sumie do sześciuset podmiotów. – Informacje na temat programu zawodów oraz cen biletów zamieszczamy na naszej stronie internetowej www.kompas-poland.pl oraz wysyłamy bezpośrednio do naszych agentów i klientów indywidualnych – wyjaśnia Małgorzata Sokołowska, kierownik działu wyjazdowego Kompas Poland. Zawody odbędą się w marcu, ale biuro już teraz rozpoczęło sprzedaż biletów. – Jak na razie zainteresowanie jest niewielkie, ale z doświadczenia wiemy, że sprzedaż biletów wzrasta, kiedy zbliża się data rozpoczęcia zawodów. Najwięcej sprzedajemy zwykle po okresie świątecznym, czyli w nowym roku – tłumaczy Małgorzata Sokołowska.
Sprawę dojazdów z Polski do Słowenii biuro Kompas Poland pozostawia agentom, którzy zazwyczaj organizują przejazdy autokarowe. Za czasów świetności Adama Małysza Kompas Poland sprzedawał wejściówki, które liczono w tysiącach, w ubiegłym roku liczba ta jednak spadła. – W zeszłym roku nasza sprzedaż osiągnęła liczbę około tysiąca biletów, nieporównywalnie mniej w stosunku do zawodów w latach poprzednich – informuje Sokołowska. Agencje, które zamieściły informację o sprzedaży biletów i pośredniczą w organizacji wyjazdów do Planicy też nie odnotowały jeszcze zainteresowania kupnem, ale też nie wątpią, że się pojawi. – Zainteresowanie na razie jest nikłe, myślę, że po prostu jeszcze jest za wcześnie – komentuje Artur Orzechowski, współwłaściciel CST Travel. GJ

---

Nie chodzi o to, żeby klient mówił „udało się wrócić”

O tym, w jakim kierunku pójdzie polska branża, z Andrzejem Betlejem i Jackiem Dąbrowskim, turystycznymi ekspertami, rozmawiają Katarzyna Tarasiuk i Magdalena Kowalska.

Mieliśmy rozmawiać o kondycji polskiej branży turystycznej, ale to, co teraz mamy przed oczami, to krajobraz po bitwie. Upadł Selectours, jeden z większych touroperatorów. Jak przekonuje jego szefostwo, firma nie mogła ściągnąć należności...

Jacek Dąbrowski: Faktycznie, słyszałem, że biuro Selectours miało problemy z kontrahentem zagranicznym i myślę, że ta niemożność ściągnięcia należności dotyczy tego właśnie kontrahenta, a nie np. współpracy z agentami sprzedającymi wycieczki. Selectours nie jest biurem nowym, działało od 1992 r. i prawdopodobnie nie musiało specjalnie zachęcać agentów do sprzedaży oferty poprzez odraczanie terminów spłaty należności. Moim zdaniem, główną przyczyną ogłoszenia upadłości był jednak zbyt obszerny program na rok 2010.
Zbyt szeroki w stosunku do możliwości?
J.D.: Tak, po kryzysowym dla branży roku 2009 niektóre biura chciały za szybko odrobić straty zeszłoroczne i przygotowały za duży i za sztywny program na lato 2010. Trzeba tu zwrócić uwagę, że program na lato buduje się latem i wczesną jesienią poprzedniego roku. Jesienią 2009 r. nikt nie przypuszczał, że w roku 2010 zaskoczy nas chmura pyłu, zamknięte zostaną lotniska w Europie, dojdzie do katastrofy smoleńskiej oraz dużą część kraju dotknie powódź. Te wydarzenia miały istotny wpływ na preferencje wakacyjne Polaków. W czerwcu w ankiecie „Wiadomości Turystycznych” „Touroperatorzy 2010” biuro Selectours podało, że w 2009 r. obsłużyło 70 tys. klientów. A przecież był to rok kryzysowy. Prawdopodobnie, budując program na 2010 r., biuro chciało tę liczbę przekroczyć. Były jeszcze rozmowy z Rainbow Tours i szansa na pozyskanie kapitału od touroperatora giełdowego, ale te też nie dały rezultatów. Ostatnio widać było, że oferta Selectours była tańsza od konkurencji, prawdopodobnie sprzedawano głównie, żeby zapełnić zamówione i opłacone miejsca w samolotach. Gdyby touroperatorzy lepiej planowali swoje programy i dopasowywali je do bieżącej sytuacji, nic złego by się nie wydarzyło.
Chcieli pewnie wyprzedzić konkurencję...
J.D.: Może, ale się nie udało. Powiększanie przychodów za wszelką cenę, tworzenie nieelastycznych programów sprzedaży niedopasowanych do rzeczywistości oznacza tylko kłopoty. Lepiej jest planować ostrożniej, żeby później nie sprzedawać wycieczek po kosztach lub, co gorsza, poniżej kosztów w ofercie last minute. Jeżeli zaczniemy myśleć kategoriami wypracowywania zysku netto, a nie powiększania przychodów za wszelką cenę, kategoriami zwiększania bazy kapitałowej firmy, a nie ilości obsłużonych klientów, wtedy i polski turysta będzie czuł się bezpiecznie. Będzie miał większą pewność, że wybrał nie tylko dobre miejsce na spędzenie swoich wakacji, ale przede wszystkim, że leci z rzetelną firmą o bardzo dobrym standingu finansowym, która mu ten urlop umożliwi.
Andrzej Betlej: Są różne fazy w rozwoju koniunktury na rynku turystycznym. Na przykład w latach 2006-2008 mieliśmy do czynienia z niespotykanym rozwojem. W 2007 i 2008 r. mówiło się o wzroście na poziomie 40 proc. Rok 2006 też był dobry z dynamiką 25, a może nawet 30 proc.
J.D.: Mówimy oczywiście o polskim rynku.
A.B.: Tak, o polskim. W krajach zachodnioeuropejskich wzrosty były kilkuprocentowe. Taka duża dynamika jak w latach 2006-2008 w zasadzie się nie zdarza. Teraz mamy zupełnie inny klimat dla turystycznego biznesu, bo rynek się cofa. Tak było w ubiegłym roku…
J.D.: I tak będzie prawdopodobnie w tym.
A.B.: Po pierwszym kwartale były jeszcze spekulacje, że rynek urośnie o 10 proc., potem eksperci twierdzili, że może ani nie urośnie, ani nie zmaleje. Teraz przeważa pogląd, że rynek będzie właśnie o te 10 proc. mniejszy. I teraz proszę spojrzeć, jeżeli rynek bardzo szybko rośnie, o mniej więcej 40 proc. rocznie, to znaczy, że napływa na niego cała masa nowych klientów. To oznacza, że struktura sprzedaży jest bez mała taka, że na dwóch klientów starych przypada jeden nowy. A te dwie grupy reagują w znacznym stopniu inaczej.
Inaczej, czyli jak?
A.B.: Klient, który jedzie z biurem pierwszy raz za granicę, nastawia się często na tańsze kierunki, czyli Tunezję i Egipt, a na innych poszukuje niskich cen. W takiej sytuacji touroperatorzy, którzy przygotowują dość tanie, ale też niskiej jakości produkty mogli stosunkowo łatwo pozyskać klientów. Natomiast gdy rynek ze względów ekonomicznych staje się stabilny albo spadkowy, dopływ nowych klientów zanika. Kilkukrotni bywalcy odwiedzili już najczęściej Egipt lub Tunezję, a zdobyte doświadczenie podpowiada im również, że nie warto zapłacić 150 zł mniej i narażać się na problemy.
Czyli część touroperatorów wyczuła, co się świeci?
A.B.: Część z nich miała trafne przewidywania, ale czasem mógł to być przypadek. Rainbow Tours podawał (szczególnie w first minutes) kilkudziesięcioprocentową dynamikę sprzedaży. Pomagało mu, że jest spółką giełdową, że ma dobre notowania w rankingach konsumenckich i uchodzi za rzetelną firmę. Itaka w rankingach plasuje się nieco niżej, ale korzystna cenowo, dobra i bardzo zdywersyfikowana oferta również zapewniła jej duży sukces. Najtrudniej mają oferujący przede wszystkim Tunezję i Egipt jak np. Sun&Fun, który odnotował w 2009 r. 30-procentowy spadek liczby klientów. Raz, że to są takie kierunki na pierwszy raz, i wielu turystów szczególnie do Tunezji często już nie wraca, dwa to wysokie temperatury, które nie wszystkim odpowiadają, i trzy: np. Tunezja kojarzy się często z niższą jakością.
A co według panów stanie się z tymi firmami, które w porę nie wyczuły sytuacji? Podzielą los Selectoursa?
A.B.: Zobaczymy, myślę, że zdecydowana większość lepiej lub gorzej sobie poradzi. Ale chciałbym zwrócić uwagę na jedną rzecz. Kryzys nie trwa wiecznie. Jeżeli na przykład w przyszłym roku albo za dwa lata wrócą przyrosty powiedzmy 10- czy 15-procentowe, to wrócą też nowi klienci i oni znowu chętnie wybiorą Tunezję albo Egipt. To, co teraz wytracił na przykład Sun&Fun, może odzyskać w dwójnasób za rok czy dwa.
J.D.: Na polskim rynku mamy jeszcze problem niskich marż. Jeżeli touroperator jest zmuszany do obniżania cen tylko po to, żeby sprzedać ofertę, marże stają się ujemne i zamiast zysków pojawiają się straty. Przy tak dużej skali tanich ofert last minute, z jaką mieliśmy do czynienia w roku ubiegłym, kiedy to duża część touroperatorów sprzedawała swoje wycieczki często poniżej kosztów, mieliśmy często sytuację finansowania się biur z zaliczek i przedpłat klientów na przyszłe wyjazdy. Program zimowy touroperatorzy zaczynają sprzedawać już w maju i czerwcu danego roku. Jest to jeden z elementów poprawy płynności jesiennej, kiedy kończy się sprzedaż letnia, ale pojawiają się duże płatności dla hotelarzy za sezon letni. W chwili obecnej większość touroperatorów ma niskie kapitały własne (zresztą coraz niższe po skonsumowaniu strat za 2009 r. i pewnie za rok 2010). Firmom powinno zależeć, żeby podnieść ten kapitał do paruset tysięcy złotych w przypadku małych spółek i kilku lub kilkunastu milionów złotych w przypadku większych. To dałoby klientom pewne poczucie bezpieczeństwa. Bo nawet jeśli firma utraci bieżącą płynność, jest w stanie podratować się z kapitału.
Kryzys zaostrzył nastroje? W tym roku mieliśmy rozbuchane programy, finansowy dołek i jeszcze na osłodę problemy z wulkanem. Pojawiła się zawiść?
A.B.: Tak, rzeczywiście, jest coś na rzeczy. Powiem może, co mnie najbardziej zdziwiło, kiedy zacząłem pracę w firmie touroperatorskiej. Od dłuższego czasu na rynku jest kilku wyraźnych liderów, ale relacje między nimi są bardzo powierzchowne. To znaczy nie są to takie stosunki, jak na przykład między szefami banków, w których wcześniej obydwaj pracowaliśmy. Co prawda, są instytucje, które zrzeszają touroperatorów, ale to nie prowadzi do żadnej ściślejszej współpracy. Jeśli na przykład ostatnie dwa lata były latami kryzysowymi w branży, to wydawałoby się, że właśnie szefowie firm turystycznych powinni usiąść przy stole i stworzyć przynajmniej płaszczyznę wymiany opinii o rynku, jego tendencjach i zagrożeniach. Pozwoliłoby to planować i postępować bardziej racjonalnie, a nie tylko w oparciu o indywidualne wyobrażenia. Dzięki takim kontaktom łatwiej byłoby też stopniowo wypracować lepsze niż dotychczas praktyki biznesowe w branży.
Według panów stosunki między touroperatorami będą się pogarszać?
J.D.: Panuje tu przekonanie, że ta branża jest łatwo podrabialna. Właściciele firm, które są już jakiś czas na rynku, na pytanie: czemu nie zrobicie czegoś wspólnie, odpowiadają, że jeśli my coś wymyślimy, to konkurent na pewno szybko to podłapie i sprzeda jako swoje. Tutaj jest taka ciągła obawa przed wprowadzaniem nowości i dzieleniem się tym z konkurencją. Przed tym, że ktoś podłapie pomysł i zrobi lepiej niż ja.
A.B.: Właściwie taka niechęć i ostrożność to kontrolowanie wszystkiego wynikają z tego, że ta branża jest naprawdę jedną z niewielu, gdzie jest tak zaciekła konkurencja. W turystyce nie ma nieformalnego zestawu praktyk biznesowych, tak jak w bankowości czy branży operatorów komórkowych. Ci ostatni sprawiają wrażenie, że zaciekle ze sobą konkurują, ale jest to głównie walka na reklamy, a nie realna konkurencja. Nie może być realnej konkurencji w branżach, gdzie mimo najwyższych płac rentowności są na nieosiągalnym dla innych i na dodatek podobnym do siebie poziomie. Są to branże oliglopolistyczne, czemu zresztą nikt rozsądny nie zaprzecza. Być może dobrym przykładem w turystyce, i to zarówno dla touroperatorów, jak i klientów, jest rynek skandynawski. Jest tam kilka znaczących podmiotów będących spółkami córkami dużych europejskich firm turystycznych. Konkurencja jest regulowana, co umożliwia nawet na 5-7 proc. rentowności. Pozwala to na pełne bezpieczeństwo klientów, a jednocześnie zapewnia touroperatorom możliwości rozwoju i oferowania klientom produktów coraz lepszej jakości.
J.D. Czynnikiem, który mógłby wprowadzić tutaj pewien ład i uregulował sytuację, byłaby giełda. Obecność na parkiecie wymusza pewne działania ze strony menedżerów i zarządu spółki giełdowej. Są obowiązki informacyjne, których trzeba przestrzegać, w terminach składać swoje sprawozdania finansowe i tłumaczyć się akcjonariuszom z wyników działalności. Jeżeli na przykład zarząd spółki nie spełnia oczekiwań inwestorów, to po to jest rada nadzorcza, żeby go nadzorować i dyscyplinować W przypadku firm, które nie są notowane i których zarządy składają się z właścicieli udziałowców nie ma tej kontroli z zewnątrz. Nie ma takiej dyscyplinującej rady nadzorczej i karcącego walnego zgromadzenia, których zadaniem jest działanie na rzecz innych udziałowców, a przede wszystkim na rzecz dobra tej spółki. Dlatego ten czynnik giełdowy jest bardzo istotny.
A czy wiadomo, żeby któraś z firm planowała taki ruch?
J.D. Nie, chyba nie. Teraz po dwóch kryzysowych latach na pewno jest trudniej wejść na giełdę niż na przykład w 2007 r., kiedy takie plany miało kilka dużych firm turystycznych. Ale dla mniejszych atrakcyjny może być też New Connect. Czy to parkiet podstawowy, czy New Connect, to i tak korzyści mają wszyscy. Zyskują firmy, bo mają łatwiejszy dostęp do kapitału i są atrakcyjniejsze dla klientów, kontrahentów i inwestorów. Zyskują klienci, bo mają większą wiedzę o touroperatorze i większą pewność, że firma nie upadnie. Klienci różnych biur podróży, opowiadając o urlopie, tradycyjnie wyrażają swoje opinie o regionie, hotelu, wyżywieniu, pomocy rezydentów i często na koniec dodają: kupiliśmy tanio, ale udało się wyjechać i wrócić w terminie.
A.B. Prawdziwy sukces prawda? Kolejny raz się udało...
J.D. A tu nie chodzi o to, żeby się udało albo żeby klient po wpłaceniu zaliczki zastanawiał się, czy biuro zbankrutuje, czy nie. Klient powinien cieszyć się z udanego wyjazdu i powinien mieć pewność, że wyleci i wróci z urlopu w terminie i nikt mu tego wypoczynku nie przerwie ani go nie pozbawi.




Andrzej Betlej był wiceprezesem zarządu ds. finansów i rozwoju w Triadzie. Od 2003 roku pełnił funkcję prezesa zarządu spółek działających na rynku finansowym. W latach 2000 – 2003 obejmował stanowisko wiceprezesa zarządu spółki White Eagle Aviation. Od 1993 r. do 1995 r. był członkiem zarządu banku Millenium odpowiedzialnym za pion skarbu, a od 1995 roku wiceprezesem zarządu banku, kierującym pionem planowania strategicznego i rozwoju. Ma 53 lata.
Jacek Dąbrowski jest wiceprezesem zarządu InfoServices. W latach 2007-2010 pełnił funkcję dyrektor ds. finansów i relacji inwestorskich w Triadzie. W latach 2002-2003 był dyrektorem biura czarterów firmy White Eagle Aviation.Od 1996 r. do 2002 r. pracował w spółkach giełdowych: w Banku Millennium oraz Elektrim. Ma 46 lat.